供應商管理? 看亞馬遜如何氣死他的供應商們

2018年7月亞馬遜公布上一季財報,根據數位時代報導:「淨利潤站上25億美元創下了許多紀錄,首先這是繼2017年第四季以來,連續三季利潤超過10億美元,同時這也是亞馬遜史上利潤最高的一季…比去年同期的 1.97 億美元年增近 12 倍」

同時間矽谷創投KPCB合夥人Eric Feng,也在其文章中指出:從2013年開始,美國獨角獸爆發性成長,當然也包含亞馬遜。

圖片來源: Eric Feng

2013年亞馬遜發生了什麼事? 從2013年10月出版的「什麼都能賣! 貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇」可以略知一二,這本被歸類為財經企管的書,根本可以當成小說來看。在看的過程中你會覺得貝佐斯同時是個天才、瘋子、禽獸、商人,而亞馬遜就是貝佐斯打造出來的怪物:強大、無情,卻有個細膩的心向著唯一的人「顧客」。

貝佐斯曾說:「如果你想知道我們哪裡與眾不同,那我告訴你:我們是一家真正關心顧客的公司,我們真正在意的是長遠發展,而且我們真的喜歡創新。然而,大多數的公司不是這樣。他們緊盯的是競爭對手,而不是顧客的需要。他們希望兩、三年內就可賺錢、發放股息,如果做不到,那就改做別的。他們寧可緊跟在別人的後頭,而不願當創新者,因為這樣比較安全。(p32)」這段話出現在本書的前言,不斷貫穿整本書,我看到的當下點頭如搗蒜,還忍不住地將此段話分享給好友。

「你們每天早上醒來,都要戰戰兢兢。但你們該憂慮的不是對手,反正他們不會給我們錢,你們該擔心的是,能不能滿足顧客需求,然後為此專心苦幹。(p89)」這其實是身為數位行銷人很容易忽略的地方,因為可以追蹤的數據太多了! 每天都在關注ROAS、CPA、CVR轉換率等、競爭者在做什麼線上活動,這些資料都可以輕易取得,反而忽略了顧客真正的需求。這也是電商或網路平台行銷人的悲哀,你不會知道消費者要什麼、為什麼皺眉。

圖片來源: HPX Talk 40 Believe

從以下幾點可看出,貝佐斯怎麼討好顧客,不惜打壞與供應商的和諧關係

  • 電子書一律定價9.99美元,嚇壞所有出版業者與傳統書籍零售業者 p326
    • 當時書籍的批發價約為15美元、零售價為30美元,若亞馬遜以超低價9.99美元販售,其他實體書籍也必須降價才賣得出去,勢必直接影響出版業者與書籍零售業銷售與利潤。亞馬遜為了推出更能反映成本的電子書價格,不惜向出版業者隱匿定價,直到上市記者會當天才公布,受邀出席的業者無不嚇傻、叫苦連天。
  • 給顧客更多可供選擇的商品 p163
    • 亞馬遜從販售書籍、DVD、玩具、服飾,到現在無所不賣。當初因為不懂哪些玩具會熱銷,與玩具反斗城簽下10年獨賣合約。不到3年的時間亞馬遜即違約讓其他玩具商上架販售各式玩具,甚至出現競品的搜尋廣告。可憐的玩具反斗城也因為外包網站經營業務與物流管理給亞馬遜,最後在電商時代打了一場敗戰,於2017年9月宣布破產。玩具反斗城與亞馬遜愛恨情仇延伸報導
  • 自動比價定價跟進系統,200多萬個第三方賣家氣走正牌企業 p383
    • 亞馬遜的定價機器人擅長於網路比價,並自動將亞馬遜商品價格降低以跟進最低價的賣家,因此屢次違反製造商的MAP(minimum advertised price,最低廣告價)。 製造商Dyson、德國三刀叉具都曾經因亞馬遜多次違反MAP、又不願意改善而選擇撤店。而那200多萬個第三方賣家也沒有比較好過,因為店家為了爭奪在亞馬遜上的黃金版位,必須下殺價格,競爭到最後只能獲得蠅頭小利。亞馬遜能讓店家升天,也可以輕易把他們扳倒。

 

從以上的例子可以發現,商場上沒有永遠的朋友與敵人,而成為亞馬遜的供應商基本上就是被掐著脖子過活。那如果不要成為亞馬遜的供應商呢? 那些曾經在特定品項有機會與亞馬遜抗衡的對手,也一一被亞馬遜併購,例如網路鞋店Zappos.com、尿布Diapers.com,及今年6月被併購的線上藥局PillPack。看完這些是否覺得當亞馬遜的顧客比當他的供應商和競爭者來的好呢? 當亞馬遜的員工應該也不錯吧? 雖然亞馬遜股價不斷提升,但貝佐斯從來就不是一個體貼員工的老闆,讓我用以下貝佐斯對員工耳提面命的話來做結:「你可以投入更多時間、更努力或是用更聰明的方式來做事,但在亞馬遜,你不能只從其中擇二。(p73)」

 

<亞馬遜也曾經有線上旅遊預訂網,但在2015年宣告失敗關站。>

更多關於亞馬遜的故事,可以參考科技島讀音頻Ep16. 燒錢的真諦