提案前你必須要知道的三個關鍵資訊 (含音頻內容)

你是否有向主管或客戶提案被打槍的經驗? 或是完成主管交付的工作,卻沒有得到應有的認可? 有沒有可能你在這過程中做錯了甚麼,或miss了某些關鍵資訊? 這篇文章提供給有 『提案需求』的人,不論你是向客戶提案還是內部提案,都必須檢視一下你是否忽略了以下關鍵資訊,導致你的提案不順。

B2B企業談判-真實案例分析

你有沒有這樣的經驗…客戶一直打槍你,或是你交出去的提案一直過不了?這可能是因為…你搞錯了誰才是『有權力作決策的人』在職場上你若只會聽從對方的要求,而不知道你的主管或客戶的『隱性需求』你可能會做到累死,還被念死如果你曾經遇到以上這些狀況,恭喜你! 你不是唯一影片中我舉出三個切身之痛的實例,教你面對企業客戶時,該:📢 蒐集哪些關鍵資訊 📢 如何用對方的角度看事情📢 完成交易/合作與避免白做工#有些職場秘辛說穿了也是蠻可怕的#商業談判 #B2B談判 #職場談判

Posted by 談判日常: 職場、感情、商業談判 on Monday, February 25, 2019

關鍵資訊一、誰才是買單的人? 誰是有權力作決策的人? 誰能夠影響決策?

狀況:我在做CRM(顧客關係管理)顧問的時候,想把最新的一個系統搭配顧問服務賣給我的客戶,我們當時的客戶窗口負責公司整體品牌行銷。提案前,我會先跟窗口確認提案的方向,對方同意後才提案。但幾次下來發現,提出去的案子最後都被打回來,客戶總是說要想想,或是修改提案方向。

分析:我後來發現,窗口所屬部門的預算其實來自於公司的其他產品線,也就是說每個產品線都會將他們營收的10%提撥給這個品牌部門,讓品牌部門做公司整體的品牌行銷活動。也因為出錢的是產品線負責人,他們都能間接地影響品牌部門所下的決策。對產品線負責人來說,他們最大的目標是提升營業額,如果我們提供的系統或服務可以幫助他們提升營業額,當然他們就會支持這筆交易。

在這個案例中,要談成這筆交易就必須搞清楚,表面上品牌部門是買單的人,但實際上擁有左右這個決策決定權的人是各產品線的產品負責人。我們提供的服務與提案方向也必須要滿足產品線負責人他們的需要,才有可能完成這筆交易。

關鍵資訊二、對方的真實(隱性)需求是什麼? 他們想從這筆交易中獲得什麼?

狀況:當客戶提出要做短期虧本的促銷活動時,我非常納悶為什麼這次的需求這麼趕,與先前的活動形式差異又很大。詢問對方窗口時他只跟我說:是主管要求的,請務必在短時間內協助完成。我向他解釋:其實虧本的短期促銷可能會傷害到品牌,先前已經購買的消費者可能會覺得不開心,回過頭來要求退差價。也可能會造成客服或營運人員不必要的麻煩。對方跟我說:他其實都知道這些事情,但也沒有辦法。所以我也只好遵照他的意思加班完成活動。

分析:一直到活動結案後我才知道,原來客戶的主管是因為新官上任,必須要在短時間內有顯著的表現,所以才選擇這種特效藥,用短期促銷虧本的方式來獲得營業額的大幅度的成長。這個活動的真實需求,其實不是為了要做活動,也不是單純只是為了提升營業額。真實的隱性需求其實是上司需要爆發性成長來邀功,或是透過這個方式才可以保住他在公司地位。很不幸的是,這種隱性需求在企業職場上很常見。

如果你能夠發現對方沒有告訴你的隱性需求,就可以對症下藥,提供給他們真正可以滿足需求的建議,同時不會傷害品牌或是影響自己的工作節奏。

關鍵資訊三、誰是你的競爭者? 誰在幫助你的競爭者

狀況1:競爭者在自己的公司內

中國旅遊電商Ctrip,因為組織複雜,有兩個部門同時來跟我洽談業務,他們都想要把飯店賣給我。這兩個部門互相競爭,互相不知道對方開的價格,其中一個業務發現他們公司另外業務在跟我洽談時,開始問我對方提供的價格、付款條件,以及提供的額外服務等等。因為他必須要知道他的競爭者是誰、他提供什麼樣子的東西,才有辦法應對,提出更吸引我的方案來爭取成交的機會。

狀況2:競爭者在對方公司內

有一個廣告代理商,主要幫助客戶操作網路廣告,他們有很多長期配合的客戶。有一天,一位客戶找了代理商說:我們之前的廣告成效都不太好,希望再把這些廣告全部重新整理。代理商覺得奇怪,已經配合這麼久了,怎麼之前都沒有反映成效不佳,現在才突然有這種感覺。代理商窗口也沒有想太多,就配合調整廣告的成效跟預算分配等等。過了不久,客戶突然說要把廣告操作權限拿回來自己操作,這時候代理商主管才發現不妙,一定是發生什麼事情,所以就找了客戶的大主管來開會討論、晚上約吃飯聊聊,想知道到底發生什麼事情。

一聊才知道,原來客戶那邊聘請了一位廣告專家,廣告專家對於之前的一些投放成效覺得不是很滿意。但這位廣告專家其實並不曉得一些前因後果,為什麼要這麼操作廣告、侷限在哪裡、問題在哪裡、為什麼最後會有這樣的結果,他對於這些過往的過程其實並不是那麼的清楚。所以代理商的主管就向客戶一一說明,同時也找到這位廣告專家,跟他面對面溝通,讓他了解當初決策的過程,並聽取這個廣告專家的建議做了一些調整。慶幸的是,最後客戶同意維持與代理商的合作關係。

以這個案例來說,你的競爭者可能是對方公司內的廣告專家或是其他某專家、某同事。這時你必須思考,你跟競爭者的關係是什麼? 他為什麼要這樣做? 他是不是有誤會? 你可不可以化競爭為合作?

向客戶或主管提案時,如果能掌握以上關鍵資訊,就能避免提案莫名其妙被打槍。
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