旅遊體驗平台:工作三年的3階段觀察

圖片來源: KKday Facebook粉絲團

介於新創與大公司之間的「偽新創」

我待過不到10人的新創公司,每一塊錢的支出都斤斤計較,所以我懂得珍惜資源,也知道一個不小心公司可能就沒了。我也待過成立超過25年的上市公司,負責的是全新的事業群業務,公司每年都賺錢,員工平均年資10年起跳。因為熟悉新創運作方式與上市公司的企業文化,到新公司面試時,主管跟我說:「這裡與一般新創不一樣,算是介於新創與大公司之間」時我馬上就明白他話中的意思。簡單來說就是:有讓其他新創羨慕地要命的資源、無章法的做事方式、不健全的人事制度與逐漸形成的小圈圈與派系。看到這裡大家也不用覺得意外,因為許多從新創發展成大公司的企業,都會經過這些階段,只是這間公司用16倍快轉,讓這一切來的又急又快。兩年內員工數量快速成長,從20位變成兩百多位;營業規模同時也成長超過10倍。隨著員工人數增加、組織分層、逐漸繁瑣的行政流程和仍然不完善的人事制度,許多元老級員工紛紛離去。漸漸地我也發現,做對的事和把事做對已經不是職場中最重要的求生之道,每個人都必須眼觀八方,找尋自己在龐大組織中的位置,思忖著該說的話與該表現的行動。

 

公司應該快速擴張?還是穩扎穩打?

面對組織的快速膨脹,我曾經相當迷惘地詢問其他創業中的朋友和同樣獲得投資人青睞的創業者們,快速擴張的利與弊以及募得資金分配的方式。可以理解他們從外人的角度無法提供實質的建議與評論,但若是相同情況發生在他們自己的企業中,他們都不願意如此快速地增員與開啟新市場;以資金分配的角度來說,他們都傾向將錢花在聘請稀缺的專業人才。這間公司走的是與他們不一樣的路,旅遊業可以算是服務業,也是勞力密集的產業,自然需要大量的客服與營運人員來服務不斷增長的客戶。回到2016年的那個時間點來看,雖然美洲有Viator、歐洲有GetYourGuide,亞洲的體驗行程預定平台還是非常分散的,幾乎每個亞洲國家都有自己的行程預定平台,並以C2C模式為主。這間公司為了成為亞洲霸主,2年內在超過10個國家市場快速插旗,複製台灣成功模式至東亞國家也變得理所當然。在快速拓展市場的目標之下,如何在地化(包含語言、payment、商品、行銷…)、產品本身與系統的優化升級、跨國籍地域的溝通與資訊流通等也必須同時獲得滿足,這本來就不是一件容易的事,更何況是處在競爭者環伺的生存戰中,公司內競爭資源、顧此失彼的例子比比皆是。

現在回頭看兩間相似度極高的企業競爭搶食市場,就讓我聯想到近一年很熱的蝦皮與PChome之爭。一開始就忽視了競爭對手可能造成的影響,直到對方踏入台灣並以補貼方式快速分食市場之後才警覺重新訂定策略的必要。詹宏志說: 「PChome並不是沒看到手機市場,只是當時賺的好好的,轉到Mobile的動機就不夠強。」這句話應該要給大家作為警惕。

 

進入少數巨頭之後,就是世界盃的競賽

科技島讀在這篇文章提到: 「當本地電商平台完成了電商的基礎建設,進入少數巨頭的狀態時,就代表這個市場成熟了,外國平台更容易進入。當本地商家都能連網、運貨、收費,海外平台就可以快速進入,搭配巨額的補貼,快速拉起用戶量。換個說法,網路平台的邊際成本為零,服務一個人與服務一萬個人的成本差不多。因此每一個平台都必須不斷擴大疆域,否則其他的平台遲早會「跨過來」競爭。沒有維持不變的王者,只有不斷增長的王者。」從愈來愈成熟的旅遊體驗行程市場來看,GetYourGuide在2017年底完成D輪融資募得美金7500萬,並且於同年相繼於香港和曼谷成立區域辦公室、Airbnb也在2018年2月宣布其體驗行程將從60個城市拓展至1,000個、Google Trips目前雖然沒有預定行程的電商功能,但在6天前美國體驗行程平台Peek也宣布將與Google結盟,未來在Google搜尋結果、Google Maps和Google Trips都可以看到Peek的商品狀態。除了以上這些國際大咖們的加入之外,別忘了還有老字號的Expedia、Kayak、Tripadvisor等(Tripadvisor於2014年併購Viator),都有可能「跨過來」競爭這塊市場。這可能是一場需要打20年的世界盃,到底什麼樣的企業文化、公司策略與人才,能夠在這場比賽中持續拿到晉級的入場票呢?